اکتاگون: مدلی برای ارزیابی و تعالی در مدیریت قطعات یدکی

در مقالات قبل در مورد اهمیت و جایگاه مدیریت قطعات یدکی در تعالی سیستم های مدیریت دارایی مطالبی ارائه شد. همچنین در خصوص تفاوتهایی که قطعات یدکی با سایر انواع موجودی های سازمان دارد نکاتی ارائه گردید. سپس با توجه به الزام استانداردهای مدیریت دارایی مبنی بر مدیریت کل چرخه عمر یک دارایی و با درنظر گرفتن آنکه طبق استاندارد ISO55000:2014، موجودی قطعات یدکی نیز جزء دارایی های سازمان محسوب میشود، چارچوبی برای مدیریت کل چرخه عمر قطعات یدکی معرفی شد. همچنین اشاره شد که مدیریت قطعات یدکی امری پیچیده است و این پیچیدگی از آنجا ناشی میشود که افراد زیادی در سازمان از واحدهای وظیفه ای مختلف درگیر این فرایند هستند. از واحد نگهداری و تعمیرات گرفته تا واحد انبار، تا خرید و تدارکات، تا بازرگانی، حسابداری و امور مالی همگی در تصمیمات مرتبط با مدیریت قطعات یدکی درگیر هستند.

اکنون که به اهمیت مدیریت قطعات یدکی پی برده ایم و تفاوتهای آن با دیگر انواع موجودی را درک کرده ایم و همچنین چارچوبی برای تعالی در مدیریت  قطعات یدکی با دیدگاه چرخه عمر در دست داریم، این سوال مطرح میشود که: برای رسیدن به تعالی در مدیریت قطعات یدکی از کجا باید شروع کنیم؟ چه نقشه راهی برای رسیدن به این تعالی میتواند بهینه باشد و چگونه باید این نقشه راه را تدوین کرد؟ از بین کارهای بسیاری که باید انجام گیرد کدامها از اولویت بالاتری برخوردار هستند و سازمان را زودتر به نتیجه ملموس میرسانند؟

برای پاسخ به این سوالات باید گفت که ابزاری برای ارزیابی وضعیت کنونی مدیریت قطعات یدکی و تدوین نقشه راه بر اساس نتایج این ارزیابی میتواند مفید باشد. همانند ابزار مدلهای تعالی که در نگهداری و تعمیرات از سابقه بیشتری برخوردار بودند، در مورد ابزارهای ارزیابی و تدوین نقشه راه نیز سیستم های نگهداری و تعمیرات و مدیریت دارایی از سابقه و تنوع گسترده تری برخوردار هستند. ارزیابی وضعیت مدیریت قطعات یدکی همواره یکی از محورهای مدلهای ارزیابی نگهداری و تعمیرات بوده است. حال آنکه با توجه به اهمیت و پیچیدگی و گستردگی این مبحث در سازمانها، مدیریت قطعات یدکی خود شایسته بررسی مجزا و عمیق خواهد بود که بدین منظور مدل ارزیابی مجزا و منحصر بفرد خود را نیز میطلبد. خوشبختانه با اقداماتی که در سالهای اخیر در حوزه  نگهداری و تعمیرات و مدیریت دارایی های فیزیکی در کشور انجام گرفته و منجر به کسب تجربه بیشتر مشاوران گردیده، برای اولین بار در کشور مدلی برای ارزیابی و تدوین نقشه راه تعالی در مدیریت قطعات یدکی بدست آمده که در این مقاله به آن پرداخته خواهد شد. اما قبل از ادامه بحث و معرفی مدل ارزیابی مذکور اجازه دهید در مورد ویژگی هایی که یک مدل ارزیابی باید داشته باشد صحبت کنیم.

مدل ارزیابی چیست؟ چه ارتباطی با تدوین نقشه راه دارد؟

به فرایندی که طبق اصول، معیارها و قواعد بخصوصی وضعیت کنونی سازمان در مبحثی معین را تعیین کند، نقاط نیازمند بهبود را مشخص کند و امکان مقایسه وضعیت شرکت با دیگر شرکتهای مشابه را فراهم آورد، مدل ارزیابی می گوییم.

نقشه راه، سندی است که به واسطه آن مشخص میشود که برای بهبود وضعیت کنونی و رسیدن به نقطه متعالی چه کارهایی با چه اولیتی، در چه بازه زمانی، توسط چه کسانی، با چه هزینه و با چه آنالیز ریسکی باید انجام گیرد؟ همچنین در نقشه راه مشخص میشود که چگونه اقدامات بهبود دهنده را به صورت فرایندهای جاری و ساری در سازمان تبدیل کنیم. همانطور که از تعاریف مشخص است، نتایج مدل ارزیابی ورودی تدوین نقشه راه خواهد بود. نتایج نقشه راه ورودی پروژه های بهبود دهنده خواهد بود. بنابراین میتوان گامهای زیر را برای طی کردن مسیر تعالی در مدیریت قطعات یدکی درنظر داشت:

1- مشخص کردن مدل تعالی با توجه به سوابق شرکتهای مشابه، بنچمارکها و …

2- ارزیابی از وضعیت کنونی و تعیین نقاط بهبود

3- تعیین اقدامات بهبود دهنده با توجه به مدل تعالی و امکانات در دسترس و اهداف سازمانی

4- دسته بندی اقدامات بهبود دهنده در قالب پروژه های بهبود

5- انجام آنالیز ریسک و هزینه و زمان برای پروژه های بهبود و اولویت بندی آنها با توجه به میزان اولویت اقدامات بهبود دهنده در هر پروژه

6- اجرای پروژه های بهبود و پایش آنها و رسیدن به تعالی

7- تثبیت نتایج و اهداف پروژه های بهبود در فرایندهای جاری سازمان جهت تداوم تعالی

8- ارزیابی های دوره ای و گزارش میزان انحرافات برای اطمینان از تداوم بهبودهای گذشته و انجام بهبود مستمر

تفاوت مدل ارزیابی و ممیزی؟

تفاوت ارزیابی و ممیزی در آن است که در ممیزی وجود انطباق یا عدم انطباق با استاندارد یا توافقی از قبل تهیه شده بررسی می شود. اما در ارزیابی وضعیت فعلی شفاف و معین میگردد. ممیزی بیشتر در مورد استانداردها بکار می رود حال آنکه ارزیابی میتواند در مورد هر موضوعی انجام گیرد. در ارزیابی نقاط بهبود به طور جزئی و مفصل تعیین میگردند اما در ممیزی این اتفاق نمی افتد. همچنین از نظر زمانی و توالی انجام ارزیابی مقدم بر ممیزی خواهد بود. پس از اجرای نقاط بهبود و پیاده سازی سیستم های مدیریتی، برای اطمینان از اجرای صحیح و استاندارد از ممیزی استفاده میکنیم. ممیزی به ما نمیگوید چه اقداماتی برای رسیدن به تعالی نیاز است ولی در ارزیابی درست و صحیح این موضوع مشخص میشود.

• ارزیابی باید دارای معیارهایی باشد که جامع و مانع هستنند: یعنی به تمامی جنبه های تأثیر گذار بر مدیریت قطعات یدکی بپردازد و در عین حال از پرداختن به مباحثی که حاشیه ای بوده و ارتباط چندانی با مدیریت قطعات ندارد بپرهیزد. همچنین تأثیر معیارهای مختلف بر یکدیگر را نیز درنظر بگیرد.
• درنظر گرفتن شرایط فعلی و مطلوب: ارزیابی باید در هر معیار شرایط فعلی سازمان را به درستی شفاف کند و شرایط مطلوب را نیز بر اساس مدلهای تعالی پیشنهاد دهد. مدل ارزیابی باید بگونه ای طراحی شده باشد که پس از ارزیابی شرایط بر اساس یک معیار و تعیین وضعیت شرکت از نظر آن معیار، بتواند برای بهود وضعیت در آن معیار نیز پیشنهاداتی ارائه دهد.
• مدل ارزیابی باید استاندارد باشد: به این معنی که تا جای ممکن از اعمال سلیقه شخصی جلوگیری کرده و اگر چند ارزیاب مختلف این مدل را برای موقعیت یکسانی بکار گرفتند نتایج تفاوت چندانی نداشته باشد. به عبارت بهتر برای نمره دهی به یک موقعیت نشانه هایی از قبل پیش بینی شده باشد که در صورت مشاهده ی هریک بتوان به راحتی در مورد وضعیت اظهار نظر نمود و نمره آن موقعیت را تخصیص داد.
• دارای یک سیستم اولویت بندی باشد: به طوری که بین معیارهای مهم و کم اهمیت تفاوت قایل شود که در نتیجه آن اقدامات بهبود دهنده نیز اولویت بندی شوند. بر این اساس میتوان برای اجرای اقدامات و پروژه های بهبود برنامه ریزی زمانی انجام داد.
• شاخصی یکسان برای ارزیابی شرکتهای مختلف داشته باشد: مدل ارزیابی نباید آنقدر کلی باشد که پس از آن نتوان اقدامات بهبود دهنده مناسب تعریف کرد. همچنین مدل ارزیابی نباید آنقدر جزئی باشد که تنها برای یک شرکت کاربرد داشته باشد. یعنی مدل ارزیابی باید بتواند شرکتهای مختلف را بر اساس مقیاسی مشابه اندازه بگیرد تا امکان مقایسه شرکتها نیز وجود داشته باشد.
• از ابزارهای گرافیکی کافی برای نشان دادن وضعیت برخودار باشد: بیشتر مدلهای ارزیابی از نمودار رادار جهت ارائه نتایج استفاده میکنند که ابزار مفیدی است. با استفاده از این نمودار با یک نگاه میتوان حوزه هایی که نقاط پتانسیل بهبود دارند را شناسایی کرد. هرچه ابزارهای گرافیکی بیشتری در مدل استفاده شود تحلیل نتایج ساده تر خواهد بود.

دارای سطوح رتبه بندی کافی باشد: مدل ارزیابی در نهایت باید مشخص کند که رتبه فعلی شرکت چند است  و اقدامات بهبود دهنده را به گونه ای پیشنهاد دهد که تأثیر آن بر ارتقاء رتبه شرکت و کسب نتایج ملموس عملیاتی نیز مشخص باشد.

مواردی که در بالا اشاره شد ویژگیهای کلی است که از یک مدل ارزیابی استاندارد انتظار میرود. حال موقع آن شده تا در مورد مدل ارزیابی اکتاگون صحبت به میان آوریم. مدل اکتاگون اولین مدل ارزیابی وضعیت مدیریت قطعات یدکی در کشور است که تا کنون با توجه به عمر کم آن در شرکتها و صنایع متعددی مورد استفاده قرار گرفته است.  در ادامه به معرفی ویژگی ها و اصول اجرای این مدل میپردازیم.

مدل اکتاگون (OCTAGON)

مدل ارزیابی و تدوین نقشه راه تعالی مدیریت قطعات یدکی اکتاگون براساس تجربیاتی که اعضای شرکت پردازشگران نو اندیش از اجرای متعدد پروژه‌های بهینه سازی قطعات یدکی در صنایع مختلف کشور کسب کرده‌اند، طراحی شده است. در طراحی این مدل سعی شده تا شرایط و

محدودیت‌های خاص صنایع ایرانی مد نظر قرار گیرد و پیشنهاداتی ارائه گردد که تا حد ممکن در صنایع داخلی قابل پیاده سازی و اجرا باشد. مدل اکتاگون به دنبال پیدا کردن نقاط بهبود مهم و ایجاد صرفه‌جویی‌های قابل توجه است.

مدل ارزیابی اکتاگون وضعیت سیستم مدیریت مواد و قطعات یدکی شرکت‌ها را از منظر 8 محور اصلی مورد بررسی قرار می‌دهد. در هر محور زیرمعیارهای متعددی وجود دارد که در 4 سطح از یک هرم تعالی قرار گرفته‌اند. سطوح درنظر گرفته شده در هرم‌ تعالی هریک از محورها به شکلی است که سطح پایینی هرم اقدامات و الزامات ابتدایی و ضروری است و هرچه به بالای هرم پیش برویم الزامات تکمیلی مورد بحث قرار می‌گیرند البته سطوح مختلف می‌توانند با یکدیگر متعالی شوند. تعداد زیرمعیارها در محورهای اصلی اکتاگون و در سطوح هریک از هرم‌ها برابر نبوده و بسته به ضرورت موضوع بعضی بیشتر و بعضی کمتر هستند. در مجموع 102 زیرمعیار در مدل اکتاگون وجود دارد که در بین این 8 محور اصلی و سطوح مختلف هرم‌های تعالی آن‌ها تقسیم شده‌اند. هریک از این زیرمعیار‌ها جنبه‌ای خاص از وضعیت سیستم مدیریت قطعات یدکی شرکت را مورد پرسش قرار می‌دهند. در طراحی آن‌ها سعی شده تا جای ممکن هم پوشانی بین مطالب وجود نداشته باشد. با اینحال ممکن است بعضی از زیرمعیارها با سایر زیرمعیارهای یک محور ویا با زیرمعیارهای محورهای دیگر در ارتباط بوده و برهم مؤثر باشند.

محورها و هرم‌های تعالی مدل اکتاگون

همانطور که گفته شد، مدل ارزیابی اکتاگون، متشکل از 8 محور اصلی است که هریک از آن‌ها در مدیریت بهینه ی قطعات یدکی نقش دارند. در زیر لیست این محورها ارائه شده است:

1.	نیروی انسانی و ساختار سازمانی	5.	استراتژی و بهبود مستمر
2.	مدیریت فرایندهای کسب و کار	6.	بهینه سازی سطح موجودی
3.	ابزارها و سیستم‌های اطلاعاتی	7.	مدیریت تأمین کنندگان
4.	کدینگ و کاتالوگینگ	8.	چیدمان و آراستگی انبار

 

همانطور که گفته شد هریک از این محورها دارای یک هرم تعالی است که دارای 4 سطح بوده و زیرمعیارهای هر محور اصلی در این 4 سطح طبقه بندی می‌شوند. در نهایت از کنار هم قرار گرفتن این 8 هرم، شکلی بدست خواهد آمد که به صورت یک 8 ضلعی چند لایه است. این شکل مدل اکتاگون نام دارد. پس از انجام ارزیابی و تعیین اقداماتی که باید برای بهبود وضعیت در هریک از زیرمعیارها انجام شود، هریک از محورهای اصلی به تعدادی از اقدامات بهبود دهنده‌ اختصاص پیدا می‌کند. بدین ترتیب نقشه راه تعالی در مدیریت قطعات یدکی طبق مدل اکتاگون، بدست خواهد آمد. تعالی با اجرای اقدامات بهبود دهنده و برطرف کردن گپ‌های موجود با شرایط مطلوب بدست خواهد آمد. در شکل  1 این مدل را ملاحظه می‌کنید. در ادامه هرم تعالی هریک از محورها و سطوح مربوط به آن ارائه می‌شود.

محور نیروی انسانی و ساختار سازمانی

در این محور 9 زیرمعیار وجود داردکه به ترتیب در سطوح هرم زیر قرار گرفته‌اند. زیرمعیارها در مجموع 116 امتیاز قابل کسب دارند. همانطور که در شکل  3 مشاهده می‌شود، تعالی در محور نیروی انسانی و ساختار سازمانی از سطح انگیزش در پرسنل، شروع شده و به ترتیب به آموزش، سازماندهی و عملکرد آنان می‌رسد. در هریک از سطوح زیرمعیارهایی قرار دارد که با تکمیل و پیشرفت در آن زیرمعیارها و کسب امتیازهای مرتبط، تعالی در این محور بدست خواهد آمد.

مدیریت فرایندهای کسب و کار

در این محور 14 زیرمعیار وجود داردکه به ترتیب در سطوح هرم زیر قرار گرفته‌اند. زیرمعیارها در مجموع 196 امتیاز قابل کسب دارند. همانطور که در شکل  4 مشاهده می‌شود، تعالی در محور فرایندها، رویه ها، دستورالعمل‌ها از مباحث مقدماتی در سطح مدیریت فرآیند که چارچوب اجرای فرایندها در شرکت را مورد بررسی قرار می‌دهد، شروع شده و به ترتیب به فرایندهای سفارش، تأمین و انبارش مواد و قطعات یدکی می‌رسد. در هریک از سطوح زیرمعیارهایی قرار دارد که با تکمیل و پیشرفت در آن زیرمعیارها و کسب امتیازهای مرتبط، تعالی در این محور بدست خواهد آمد.

محور ابزارها و سیستم‌های اطلاعاتی

در این محور 16 زیرمعیار وجود داردکه به ترتیب در سطوح هرم زیر قرار گرفته‌اند. زیرمعیارها در مجموع 188 امتیاز قابل کسب دارند. همانطور که در شکل  6  مشاهده می‌شود، تعالی در محور نرم افزار و سیستم‌های اطلاعاتی از مباحث پایه‌ای یعنی ساختار سیستم‌ اطلاعاتی، شروع شده و به ترتیب به سطوح کاربری و مسائل مربوط به آن، کیفیت مدیریت اطلاعات و قدرت تجزیه و تحلیل و کنترل اطلاعات می‌رسد. در هریک از سطوح زیرمعیارهایی قرار دارد که با تکمیل و پیشرفت در آن زیرمعیارها و کسب امتیازهای مرتبط، تعالی در این محور بدست خواهد آمد.

محور کدینگ و کاتالوگینگ

در این محور 14 زیرمعیار وجود داردکه به ترتیب در سطوح هرم زیر قرار گرفته‌اند. زیرمعیارها در مجموع 152 امتیاز قابل کسب دارند. همانطور که در شکل  7 مشاهده می‌شود، تعالی در محور کدینگ و دسته‌بندی از مباحث مربوط به سیستم کدگذاری قطعات در سطح سیستم کدینگ، شروع شده و به ترتیب به روش‌های دسته‌بندی دیگر در سطوح فنی، کارکردی و مدیریتی قطعات می‌رسد. در هریک از سطوح زیرمعیارهایی قرار دارد که با تکمیل و پیشرفت در آن زیرمعیارها و کسب امتیازهای مرتبط، تعالی در این محور بدست خواهد آمد.

محور استراتژی و بهبود مستمر

در این محور 9 زیرمعیار وجود داردکه به ترتیب در سطوح هرم زیر قرار گرفته‌اند. زیرمعیارها در مجموع 132 امتیاز قابل کسب دارند. همانطور که در شکل  2 مشاهده می‌شود، تعالی در محور استراتژی و بهبود مستمر از سطح تعهد مدیریت که از عناصر ضروری در سازمان‌ها است، شروع شده و به ترتیب به چشم انداز و استراتژی، اهداف و شاخص‌ها و در نهایت به بهبود مستمر می‌رسد. در هریک از سطوح زیرمعیارهایی قرار دارد که با تکمیل و پیشرفت در آن زیرمعیارها و کسب امتیازهای مرتبط، تعالی در این محور بدست خواهد آمد.

محور بهینه سازی سطح موجودی

در این محور 17 زیرمعیار وجود داردکه به ترتیب در سطوح هرم زیر قرار گرفته‌اند. زیرمعیارها در مجموع 244 امتیاز قابل کسب دارند. همانطور که در شکل  8 مشاهده می‌شود، تعالی در محور بهینه سازی و کنترل موجودی از مباحث مقدماتی که مربوط به کلیت و چارچوب بهینه‌سازی می‌شود در سطح راهبردی، شروع شده و به ترتیب به بهینه سازی در سطوح تعیین پارامترهای موجودی،  اقدامات ثانویه  در سطح کمک کننده و درنهایت به تحلیل نتایج در سطح شاخص‌ها می‌رسد. در هریک از سطوح زیرمعیارهایی قرار دارد که با تکمیل و پیشرفت در آن زیرمعیارها و کسب امتیازهای مرتبط، تعالی در این محور بدست خواهد آمد.

محور مدیریت تأمین کنندگان

در این محور 10 زیرمعیار وجود داردکه به ترتیب در سطوح هرم زیر قرار گرفته‌اند. زیرمعیارها در مجموع  116 امتیاز قابل کسب دارند. همانطور که در شکل  9 مشاهده می‌شود، تعالی در محور مدیریت تأمین کنندگان از مباحث مربوط به جستجو برای یافتن تأمین کنندگان مناسب در سطح شناسایی، شروع شده و به ترتیب به ساماندهی اطلاعات تأمین کنندگان و ثبت سوابق آنان در سطوح اطلاعات، مدیریت ارتباط با تأمین کنندگان در سطح ارتباطات و رصد رفتار تأمین کنندگان و کنترل بر عملکرد آنان در سطح عملکرد می‌رسد. در هریک از سطوح زیرمعیارهایی قرار دارد که با تکمیل و پیشرفت در آن زیرمعیارها و کسب امتیازهای مرتبط، تعالی در این محور بدست خواهد آمد.

محور چیدمان و آراستگی انبار

در این محور 13 زیرمعیار وجود داردکه به ترتیب در سطوح هرم زیر قرار گرفته‌اند. زیرمعیارها در مجموع 188 امتیاز قابل کسب دارند. همانطور که در شکل  5 مشاهده می‌شود، تعالی در محور انبارداری، چیدمان و مباحث فیزیکی از مباحث ضروری در هر انبار در سطح ایمنی، شروع شده و به ترتیب به سطوح امنیت فضای انبار، انبار و انبارداری و تجهیزات انبار مواد و قطعات یدکی می‌رسد. در هریک از سطوح زیرمعیارهایی قرار دارد که با تکمیل و پیشرفت در آن زیرمعیارها و کسب امتیازهای مرتبط، تعالی در این محور بدست خواهد آمد.

روش ارزیابی در مدل اکتاگون

روش ارزیابی در مدل اکتاگون به این صورت است که در هر محور اصلی، هر زیرمعیار به شکل یک پرسش مطرح شده که جواب آن با توجه به مشاهدات ارزیابان در بازدیدهای میدانی ویا مصاحبه با خبرگان شرکت مشخص می‌شود. هر زیرمعیار دارای 5 گزینه برای پاسخگویی است و هر گزینه دارای یک نمره است. نمرات درنظر گرفته شده برای گزینه‌ها معادل با شماره آن‌ها و به ترتیب از 0 تا 4 است. گزینه‌ی 0 یعنی وضعیت شرکت از نظر زیرمعیار مورد بررسی بد است وگزینه‌ی 4 حاکی از شرایط خوب دارد. همچنین هر زیرمعیار دارای یک درجه اهمیت بین 1 تا 5 است. درجه اهمیت 5 حاکی از بحرانی و ضروری بودن آن زیرمعیار و درجه اهمیت 1 بیانگر اهمیت پایین آن زیر معیار در مدیریت بهینه‌ی مواد و قطعات یدکی است. در شکل زیر نمونه ای از سوالات یک زیرمعیار مربوط به محور کدینگ را مشاهده میکنید. تمامی 102 معیار در چنین جداولی طبقه بندی شده اند.

همچنین تعداد زیرمعیارهای موجود در هر محور به تفکیک درجه اهمیت آن‌ها در جدول 1 ارائه شده است.

پس از آنکه به وضعیت فعلی شرکت در هر زیرمعیار نمره‌ای اختصاص داده شد، از ضرب این نمره در درجه اهمیت آن زیرمعیار، امتیاز شرکت در زیرمعیار مربوطه بدست می‌آید. یعنی امتیاز شرکت در هریک از زیرمعیارها از 0 تا 20 خواهد بود که بستگی به نمره اخذ شده و درجه اهمیت آن زیرمعیار دارد. از جمع امتیازها در تمامی زیرمعیارها امتیاز نهایی شرکت بدست خواهد آمد. سپس با توجه به امتیاز حاصل شده، یکی از درجه های A تا D به شرکت اختصاص داده می‌شود.

نمودارهای مدل اکتاگون

در مدل اکتاگون 9 نمودار رادار وجود دارد. در پایان مرحله‌ی ارزیابی نمودار رادار کلی ارائه می‌شود که میزان فاصله‌ی شرایط کنونی شرکت با حد مطلوب را نمایش می‌دهد. نمودارهای رادار جزئی نیز برای تک تک محورهای اصلی رسم می‌گردد. این نمودارها نشان دهنده نقاط قوت و ضعف شرکت در هریک از زیرمعیارهای آن محور است. برای بهبود وضعیت بهتر است از زیرمعیارهایی شروع کنیم که درجه اهمیت آن‌ها بالاتر باشد. درنهایت پس از بدست آمدن این نمودار رادار کلی، شرکت می‌تواند برای بهبود وضعیت و پیش‌روی به سمت تعالی در مدیریت قطعات یدکی برنامه‌ریزی کند. در شکل زیر نمونه ای از نمودار رادار کلی اکتاگون  که برای یکی از شرکتهای داخلی بدست آمده را ملاحظه میکنید. ناحیه سرخابی وضعیت فعلی شرکت در هریک از محورها است. خط چین سبز رنگ نیز حدمطلوب برای هریک از محورها است.

رده‌بندی مدل اکتاگون

پس از انجام ارزیابی از تمام محورهای اصلی، امتیاز نهایی شرکت که حاصل جمع امتیازهای کسب شده در تمامی زیرمعیارهاست بدست خواهد آمد. بیشترین امتیاز در مدل اکتاگون 1332 است. بسته به اینکه شرکت ارزیابی شونده چند درصد از این امتیاز را کسب کرده باشد، در یکی از رده‌های A,B,C,D قرار خواهد گرفت. شکل 12 رده‌بندی مدل اکتاگون به همراه امتیازات مورد نیاز در هر رده را نشان می‌دهد. همانطور که در شکل مشخص شده، اگر شرکت بتوان بیش از 80% از مجموع امتیازات (یعنی 1332 امتیاز) را که برابر با 1066 امتیاز است کسب کند، در رده‌ی A قرار خواهد گرفت. در غیر اینصورت اگر امتیاز شرکت بین 50% تا 80% امتیازات باشد (یعنی بین 666 تا 1066 امتیاز) به رده‌ی B تعلق خواهد داشت. امتیاز بین 30% تا 50% بیانگر رده‌ی C برای شرکت خواهد بود و کمتر از 30% رده‌ی D به حساب می‌آید.

تدوین نقشه راه

پس از آنکه وضعیت شرکت از نظر معیارهای گوناگون طبق واقعیت ارزیابی شد، برای بهبود وضعیت در هر معیار و رسیدن به نقطه مطلوب که بر اساس مدلهای تعالی بدست آمده اند، راه حل هایی در نظر گرفته میشود. از بین راه حل های مختلف بهترین راه حل از نظر کیفیت، نتیجه، زمان و هزینه انتخاب میشود و به عنوان اقدام بهبود دهنده ی آن وضعیت شناسایی می گردد. همچنین شاخصهای کنترلی هر اقدام بر اساس هدفی که به دنبالش است تعیین می گردد. پس از آنکه برای همه معیارها اقدامات بهبود دهنده مشخص شد، آنهایی که امکان گروه بندی آنها فراهم باشد در قالب یک پروژه تعریف می گردد. به عبارت بهتر اقدامات بهبود دهنده به پروژه هایی طبقه بندی میگردند. سپس پروژه ها در غالب پروژه های درون سازمانی، مشاوره ای و یا پیمانکاری و با توجه به ریسک، هزینه و بازه زمانی هریک برای اجرا برنامه ریزی میشوند. از این نقطه به بعد نوبت که پایش، کنترل و انجام اقدام اصلاحی در طی اجرای پروژه ها و اقدامات بهبود دهنده خواهد بود.  پس از اتمام پروژه نیز ساز و کار تبدیل شدن نتایج به فرایندهای جاری سازمان و تداوم آنها تعیین خواهد شد. ازین مرحله به بعد نوبت به اجرای فرایندهای ممیزی و مراقبت از نتایج بدست آمده و سازوکار های ایجاد شده می رسد.

نکته مهم در تدوین نقشه راه آن است که از ارائه یک مدل کلی اجتناب شود و علاوه بر آن تمامی اقدامات لازم به طور مفصل همراه با زمان اجرای دقیق و مسئول مربوطه در غالب یک فایل MSP آماده شود و به عنوان نقشه راه تفصیلی ارائه گردد. در شکل زیر نقشه راه کلی و بخشی از نقشه راه تفصیلی بدست آمده برای یکی از شرکت های معدنی بزرگ کشور ارائه می گردد.

گام بعد تأثیر اقدامات بهبود دهنده در وضعیت شرکت در مدل اکتاگون باید مشخص گردد. این مهم در غالب جداول و نمودارهای خاص به نمایش درمی آید که به عنوان نمونه نمودار رادار کلی پس از اجرای 2 مرحله بهبود در شکل زیر ارائه می گردد. نواحی صورتی رنگ وضعیت کنونی، ناحیه سبز وضعیت پس از اجرای مرحله اول بهبود و و ناحیه آبی رنگ وضعیت شرکت پس از تکمیل پروژه های تعریف شده در نقشه راه است.